说起超市，很多人的第一反应可能是山姆（Sam's CLUB）、开市客（Costco）等仓储式超市，或是沃尔玛、家乐福等传统大型商超。但有这么一家风格迥异的超市正在异军突起：其全球门店数量已超过1.3万家，业务遍及18个国家和地区；2023年实现全球营业额1120亿欧元，同比增长8.7%；根据美国零售联合会发布的2024年度“全球零售50强”榜单，其综合实力已经跃居第四位。尤其值得一提的是，其还在零售业竞争极其激烈的北美市场上“开疆拓土”。曾任沃尔玛美国区总裁兼首席执行官的格雷格·福兰（Greg Foran）称其“重塑了零售业赛道”——这家超市就是德国平价折扣连锁超市奥乐齐（ALDI）。

走进奥乐齐的门店，一股“散装感”扑面而来，紧凑的店面、简易的装修、有限的商品，甚至连工作人员都少得可怜。就这么一家不起眼的“小超市”，是如何在资金实力雄厚的大型零售企业中脱颖而出的？

这就要从这家超市的发家史讲起了。

1913年，安娜·阿尔布雷希特在德国西部小城埃森市开了一家杂货铺。1946年，她的两个儿子卡尔和西奥接手了这家店。此时正值第二次世界大战刚刚结束，德国经济状况十分艰难。兄弟俩本就是节俭的人，加上当时的消费者对价格的敏感度极高，二人随即决定，将“抠门”作为自家小店的核心竞争力，“省”出一片新天地。

当时，德国社会上非常流行一种由折扣合作社举行的拍卖会。这些合作社会给会员提供折扣券，消费者可以在完成购物后凭折扣券领取部分退款。但兄弟俩认为，这种模式“费时费力还费脑子”，于是干脆换了一种更“简单粗暴”的方式：直接给商品打折。奥乐齐也由此成为全球首批折扣店之一。

兄弟俩还非常重视库存管理。他们会定期梳理库存，以确定哪些产品畅销，哪些滞销。对于那些滞销品，他们既不打广告，也不搞促销，而是选择直接撤柜。也正是这个看起来更加“简单粗暴”的选择给了他们灵感：原来，放弃更多选择，只销售少量爆款也能赚钱。也是从这一刻起，他们找到了一条与传统商超完全不同的差异化发展路径。

兄弟俩采取的第三种策略是缩小店铺面积，以节约成本。而更小的店面又反过来促使他们专注于商品品类的筛选。去年的数据显示，奥乐齐门店面积平均只有2000平方米，远低于一般大型商超动辄上万平方米的规模；超市内通常只提供约1400种商品，同样远低于传统超市约4万种的均值。对于喜欢左挑挑右看看的消费者来说，如此购物实在是毫无乐趣可言；但对于那些赶着回家做饭的上班族或选择困难症“患者”而言，这样简洁的布局“实在不要太贴心”。

如今，已近80岁高龄的奥乐齐，依旧执拗地走在“抠门”的赛道上。比如，在大多数超市里，购物车都是免费使用的。但在奥乐齐，顾客需要付25美分的押金，直至顾客将购物车推回指定位置才会退还。其理由也非常简单：奥乐齐才不会花钱专门雇人回收散落在各处的购物车，省下的每一分钱都通过更低的产品价格返还给消费者了。

而且，和大多数超市不同，想在奥乐齐找到市面上常见的大品牌还是挺难的，因为其所售的商品中超过90%都是自有品牌。对此，奥乐齐方面的看法是，自有品牌不包含品牌溢价、营销及广告费用等隐性成本，因而价格更低。同时，自有品牌产品还能让商店更好地掌控供应链和包装。比如，奥乐齐自有薯片包装袋里没有多余的气体，因而能在相同的货架空间里塞上更多袋薯片。

在商品的摆放环节，奥乐齐采取的是一种被称为“即展即售包装”的方式：将产品放在大纸箱里直接堆放在货架上，货架缺货时，员工只需打开纸箱，产品就会自动滑落至指定货架，直至摆满，堪称“一键补货”。此举还带来了一个额外的好处：节省了大量仓储空间。

正是基于这一系列极度“吝啬”的操作，奥乐齐把人工成本也压缩到了极限。通常来说，一家奥乐齐超市只有3名到5名员工。而所有这些节省下来的成本都会累积起来让利消费者。根据奥乐齐方面发布的消息，其商品价格比传统超市低50%；在休斯敦和芝加哥等地，其价格比以平价著称的沃尔玛还低约15%。

在零售业差异化发展趋势日趋明显的今天，奥乐齐的稳健发展再次印证了“少即是多”的智慧。在传统超市“大而全”的套路之外，奥乐齐以极致的精简与高效定义了一种完全不一样的零售体验——更小的店面、更少的商品、更低的成本，最终转化为更实惠的价格。其成功就像一面镜子，映照出商业的本质：未来的零售战场或许不再只是“大”与“更大”的较量，而在于谁能更精准地击中消费者的真实需求。